На главную
Карта сайта
Написать письмо в АСПЕКТ СПб
Главная /  О компании /  История /  Публикации в СМИ / Вопрос большой политики

Вопрос большой политики

Диана Вайнберг
CRN Специальный выпуск №3/2004 «ИТ-бизнес в российских регионах»

Для России с ее огромной территорией вопрос географического расширения бизнеса всегда считался одним из самых актуальных. И не только для столичных компаний. «Любая организация стремится расширить свое жизненное пространство, — считает Руслан Сагидуллин, президент екатеринбургской компании АСП. — И любая бизнес-структура в какой-то момент времени приходит к пониманию, что ей надо расширяться, в том числе и географически».

Работать в соседних регионах можно, например, через партнеров. Но для региональных компаний этот путь становится все более трудным. Сегодня столичные дистрибьюторы сами устремляются в регионы. В то же время, как замечает Алексей Лукашевич, коммерческий директор краснодарской компании «Владос», ни один партнер не обеспечит компании такой же доли рынка, как ее собственный офис в регионе. Для системных интеграторов найти правильных партнеров, которым можно доверить клиента, еще сложнее, считает Валерий Белоножко, генеральный директор томской компании «Элекс.Ком».

Географическая экспансия позволяет в сжатые сроки нарастить объемы продаж. Тем самым компания решает политические цели — зарабатывает дополнительные очки в глазах своих поставщиков, а вместе с тем и определенные «привилегии». Но когда дело доходит до оценки прибыльности филиалов, выводы часто оказываются неутешительными. Так, в компании АСП, проанализировав результаты нескольких лет работы филиальной сети, обнаружили, что два из пяти филиалов работают на грани доходности. Неудачный опыт есть и у красноярской компании «Синтез-Н».

Стратегии построения филиальной сети

Стратегия выхода за пределы родного города определяется целью, которую ставит перед собой компания. Это может быть участие в федеральных тендерах или обеспечение сервиса во всех точках присутствия клиента, предоставления покупателям большого ассортимента товара более квалифицированными продавцами и т. д.

Опыт региональных компаний показывает, что с помощью филиалов и представительств удается успешно решить задачу более полного охвата своего региона. (О разных ступенях региональной экспансии см. спецвыпуск CRN/RE № 3/2003). Такую стратегию используют и оптовые продавцы, и компании, работающие по сервисной модели. Как правило, это фирмы, штаб-квартира которых расположена в столице региона.

Продавцы, открывая филиал, добиваются значительного увеличения продаж в зоне его действия, считает Алексей Лукашевич. Кроме того, наличие филиальной сети дает компании преимущества в тендерах масштаба данного региона. «Мы можем в любом городе нашего региона быстро обслужить клиента, по лучшим ценам и с лучшим сервисом, — говорит он. — В тендерах с условием доставки в другие города, где у нас близко есть свои филиалы, мы обычно выигрываем. Другие закладывают в цену расходы на доставку и не могут с нами конкурировать».

Системный интегратор, обладая небольшими сервисными офисами в более мелких городах региона, может предложить дополнительную услугу таким организациям, как Сбербанк, Пенсионный фонд и т. п., работающим во всех населенных пунктах, вплоть до самых мелких. Сеть офисов, имеющих одного-двух квалифицированных специалистов, обеспечит поддержку инфраструктуры нескольким таким клиентам. Так, компания «Синтез-Н» построила в Красноярском крае филиальную структуру в расчете на то, чтобы предложить своим клиентам эту услугу. «Это направление мы угадали правильно», — говорит генеральный директор компании Александр Гельманов.

Но компания предпринимала попытки работать и за пределами края, в свое время существовали представительства «Синтез-Н» в Новосибирске и Томске, сейчас продолжает работу офис в Кемерово. Но все эти попытки, по мнению гендиректора, оказались неудачными, и сегодня он уверен, что выходить за пределы региона не имеет смысла.

Выход компаний в соседние регионы затрудняет нехватка информации об ИТ-рынках. «Я не знаю точно, какую долю мы занимаем на рынке Красноярского края, — говорит Александр Гельманов. — Что же говорить о Кузбассе или Иркутской области? У нас нет открытой, честной статистики. Мы не можем оценить, нужны ли наши услуги в соседнем регионе».

На соседних рынках компания, даже лидирующая в своем регионе, сталкивается в конкурентной борьбе с несколькими, нередко равными противниками, и если ей нечего предложить по сравнению с местными компаниями, то географическая удаленность головного офиса делает ее победу в этой борьбе довольно спорной. Во всяком случае, инвестиции в развитие бизнеса в новом для компании регионе необходимы значительные. Чтобы исключить противоправные действия, связанные с хищением материальных ценностей и уводом финансовых потоков на сторону, необходимо содержать достаточно дорогостоящую структуру, делится опытом Руслан Сагидуллин.

Создавать филиал, способный предоставлять услуги системного интегратора, по мнению Руслана Сагидуллина, совершенно нерентабельно. «Нам ни разу не удалось запустить в филиалах системную интеграцию, — говорит он. — Филиал не обеспечивает необходимых объемов, чтобы содержать там команду высокоспециализированных специалистов». Задача филиалов АСП — донести стандартный товар или стандартную услугу до клиента, сотрудники филиалов могут продавать услуги компании и вести переговоры от ее имени до определенной суммы, но проектирование и разработка спецификаций в любом проекте остаются за головным офисом. Большую часть работы филиала составляют продажи в розницу или в сектор СМБ, на корпоративном рынке они занимаются бизнесом, связанным с «передвижением коробок».

Валерий Белоножко согласен с этим мнением. По его словам, для работы в соседнем регионе системному интегратору не надо открывать филиал. «У нас есть бизнес в Новосибирской и Кемеровской областях, Красноярском и Алтайском краях, но мы не считаем нужным открывать там филиалы, — говорит он. — Мы просчитывали: никакой дополнительной прибыли они нам не принесут, гораздо проще ездить туда специалистам из нашего томского офиса». «Элекс.Ком» ограничивает зону своей деятельности радиусом 1000 км (дневной пробег автомобиля) и, по словам Белоножко, может держать в соседних регионах до 5% местного рынка. Но идея иметь представителя в небольших населенных пунктах, где расположены клиенты, показалась ему достойной внимания, в Томской области у «Элекс.Ком» подобная сеть существует.

Как правило, начиная бизнес в соседнем регионе, компания идет вслед за крупным клиентом, имеющим там свое подразделение. Выбрав однажды поставщика по тем или иным причинам и оставшись довольным качеством работы, клиент часто предлагает продлить и расширить сотрудничество. «Есть клиенты уровня ЮКОС или «Русал», которые действительно могут потребовать присутствия компании в регионе», — говорит Александр Гельманов. В результате создается сервисный офис, но законы бизнеса заставляют компании задумываться о том, как его эффективно использовать, — круг его задач расширяется, и со временем он превращается в полноценный филиал. Именно так появился офис компании «Аспект СПб» в Сыктывкаре, а у ярославской компании «Ками-север» в Ханты-Мансийске.

Компании, уже имеющие налаженный механизм работы в регионах и, как правило, ставящие цель выйти на более высокий уровень, участвовать в федеральных проектах или по крайней мере в проектах масштаба федерального округа, открывают офисы и при отсутствии «готового» клиента.

«Ками-север» строит свою структуру в расчете на проекты федерального масштаба. Прямой путь в Москву для компаний из региона, как правило, оказывается закрытым, поэтому они ищут обходные пути. Построив филиальную сеть, охватывающую все или почти все регионы России, «Ками-север» надеется получить преимущества, которые позволят ей конкурировать на федеральном уровне на равных со столичными структурами.

«Аспект СПб» намерена продолжать развитие бизнеса за пределами своего региона. Амбиций у компании, правда, несколько меньше: она претендует лишь на звание ведущего системного интегратора в Северо-Западном и Приволжском федеральных округах.

Система управления филиалами

«Чтобы территориально-распределенная структура эффективно работала, приносила достойную прибыль, могла конкурировать в достаточно жестких условиях на локальных рынках, необходимо ею чрезвычайно надежно и эффективно управлять», — считает Руслан Сагидуллин из АСП. По его мнению, даже в пределах Уральского округа невозможно выстроить единообразную систему работы, одинаково эффективную для каждого из входящих в него регионов. «Мы покрываем пять городов и видим по крайней мере три разных рынка, на которые надо выходить с разной стратегией, разной ценовой и ассортиментной политикой, для того чтобы наши предприятия там эффективно работали», — поясняет он.

В компании АСП жестко контролируют работу своих филиалов. Все они — юридически самостоятельные фирмы, 100% или контрольный пакет которых принадлежит материнской компании. АСП использует систему бюджетного управления филиалами, в соответствии с которой планируются объемы продаж и доходы филиала и контролируются его расходы. В каждом филиале разработана система мотивации, есть четкая схема распределения заработной платы. Закупкой товара занимается только центральный офис, все заказы отгружаются с центрального склада, действует единая логистическая служба. Эти факторы, по мнению Сагидуллина, помогают снизить издержки филиалов.

В «Ками-север» за работу каждого филиала отвечает выделенный менеджер департамента по развитию регионального бизнеса. Директора филиалов подчиняются непосредственно директору компании, но данный департамент помогает контролировать работу удаленных офисов.

В компании «Аспект СПб» вообще избегают слова «филиал» — все ее региональные подразделения имеют статус офисов фирмы. Прозрачность бизнеса обеспечивается благодаря единому информационному полю, в котором работают офисы компании, без деления на обособленные в финансово-хозяйственном отношении подразделения. С проблемой географической удаленности помогает бороться внутренний портал: там размещены правила работы в компании, приведены должностные инструкции, на следующий день выхода нового сотрудника на работу появляется его «визитка» с фотографией, описанием обязанностей, а также личных качеств и интересов.

Закупки у ключевых вендоров компания осуществляет централизованно, заботясь о выполнении обязательств перед ними, но менеджеры по продукции, работающие с поставщиками, не обязательно располагаются в головном офисе. Другие офисы могут быстро «перехватить» товар, если это необходимо для выполнения заказа, но это не приветствуется. «Централизация заказов, особенно по принципиальным для нас линейкам, очень важна, что связано с квотированием у вендоров, — говорит генеральный директор «Аспект СПб» Эдуард Москвин. — И это лучше делает менеджер по продукту». Но по другим позициям сотрудники региональных офисов вольны следовать своим предпочтениям.

Самостоятельность региональных офисов «Аспект СПб» ограничена. «Наш бизнес построен по корпоративному принципу, — рассказывает Москвин. — За все, что связано с материальными потоками, логистикой, финансами, маркетингом, кадрами, юридической поддержкой, отвечают подразделения, расположенные в центральном офисе».

Но жесткий контроль — не единственный способ обеспечить работоспособность филиалов. Компания «Владос», работающая в Краснодарском крае и Ростове-на-Дону, собирается дать своим филиалам гораздо больше самостоятельности. «Владос» предпочитает открывать филиалы, поглощая своих недавних партнеров по бизнесу, которым трудно конкурировать в жестких условиях Юга России. Уже есть договоренности с несколькими дилерами о слиянии, когда в филиале «Владосу» будет принадлежать несколько больше, чем 50% собственности. Слияние с более крупным игроком дает им значительные преимущества. «Им выгодно работать с нами, мы даем им больше, чем они могли бы получить на стороне. Фактически сам рынок не оставляет им возможности куда-то от нас уйти», — говорит Лукашевич.

В компании есть менеджер по работе с филиалами. Обладая определенным опытом и имея разработанный комплекс мероприятий для адаптации нового подразделения в корпоративную структуру, при открытии очередного филиала он выезжает на место с целью «натаскать» его персонал. Когда показатели филиала выходят «на норму», его задача считается выполненной.

Закупки товара для филиалов осуществляет центральный офис, однако менеджеры прислушиваются к их запросам и некоторые товарные позиции могут закупать даже для одного из филиалов. При этом цены для филиала головной офис в 95% случаев дает дешевле, чем у любого из конкурентов. «Поскольку филиалы в собственности нашего директора, ему все равно, где получать прибыль, в головном офисе или в филиале», — говорит Лукашевич.

Участие менеджмента в прибыли во «Владосе» считают основным мотивационным фактором, обеспечивающим эффективность работы каждого филиала. Однако денежные потоки жестко контролируются из центра. «Филиалы зарабатывают в зависимости от объема продаж, — поясняет Лукашевич. — Мы каждый день контролируем движение товара, весь склад».

Но ни одна система управления, сколь бы совершенной она ни была, не может застраховать от того, что в какой-то момент менеджер, на котором «держится» филиал, не подаст заявление об уходе и не уведет за собой наиболее прибыльных клиентов и большую часть оборотов в регионе.

Кадровый вопрос

Управление кадрами в удаленных филиалах затруднено отсутствием повседневного прямого контроля. Не встречаясь ежедневно с менеджером, можно упустить момент, когда он «расслабится», потеряет заинтересованность в работе, станет смотреть на сторону.

Найти человека, способного возглавить филиал, нелегко. «Грамотных управленцев немного. Мы все сталкиваемся с трудностями, пытаясь найти топ-менеджера, который был бы лоялен структуре и не забирал у нее 50% прибыли, — говорит Руслан Сагидуллин. — Тем более, когда надо найти честного, который бы без постоянного начальствующего окрика и тяжелого взгляда эффективно работал, не воровал и приносил нам прибыль».

От того, будет ли найден подходящий человек, может полностью зависеть принятие решения о том, открывать в данном городе филиал или переключить внимание на другие регионы. Компания «Владос» откладывает создание филиала, пока не находит нужного человека. Алексей Лукашевич считает, что если культура менеджера не совпадает с корпоративной, эффективного сотрудничества просто не получится, несовпадение взглядов на бизнес усложнит управляемость филиалов. Компания «Ками-север», планируя экспансию на Юг России, остановилась именно на Краснодаре, потому что в этом городе нашелся подходящий сотрудник, возглавивший ее местный офис.

Поиск сотрудников филиала — не только топ-менеджеров, но и всего персонала, занятого основной деятельностью, остается прерогативой центрального офиса. «Директор филиала может уволить любого сотрудника, не объясняя особо причин в штаб-квартире, — говорит Руслан Сагидуллин. — Но взять людей в штат без согласования с центральным офисом он не может».

Для работы в филиалах компании предпочитают приглашать местных жителей. Работа сотрудника из центрального офиса в удаленном режиме обходится слишком дорого. «У нас был случай, когда руководитель филиала был из Ярославля, — рассказывает Сергей Терентьев, директор департамента регионального развития компании «Ками-север». — Поначалу все было нормально. Но он жил на два города, семья оставалась в Ярославле. Через некоторое время начались коллизии в филиале во время его отсутствия. Пришлось заменить его на местного руководителя». В компании АСП не смогли найти директора для ханты-мансийского офиса и перевезли вместе с семьей одного из старых сотрудников с «большой земли», оплачивая ему весь социальный пакет.

Один из способов выявить нужных людей на местах — знакомиться на мероприятиях вендоров или дистрибьюторов. Довольно распространенное решение кадрового вопроса — поглощение небольшой местной компании, чему часто предшествует продолжающееся некоторое время сотрудничество. К такому способу поиска персонала прибегают и «Владос», и «Ками-север». «Это наиболее быстрый способ создать филиал в регионе, — говорит Сергей Терентьев, — не требующий больших финансовых вложений, потому что уже существует команда сотрудников, есть помещение, где они работают, существует определенная клиентская база».

В АСП готовы поступиться деловыми качествами сотрудника в пользу его «социальной стабильности» и хорошей репутации — эти качества гораздо важнее, считает Руслан Сагидуллин. Грамотный подход к подбору кадров снижает вероятность противоправных действий со стороны сотрудников филиала. Но даже самая взвешенная кадровая политика не дает полной гарантии, считает Сергей Терентьев.

Все компании, обладающие территориально-распределенной структурой, вынуждены выстраивать соответствующую систему безопасности. В каждом филиале «Ками-север» есть сотрудник, который отвечает за финансовую и информационную безопасность филиала. Он непосредственно подчиняется сотруднику соответствующей службы головного офиса, не подчинен и не является начальником для руководителя филиала. «Этот человек выращен в определенной структуре, и у него уже сформированы определенные взгляды на жизнь», — описывает сотрудников своей службы безопасности Сергей Терентьев.

В каждом офисе «Аспект СПб» есть финансовый менеджер, который является сотрудником финансового отдела штаб-квартиры. В компании уже несколько лет действует практика страхования имущества, грузов и т. д.
В АСП также страхуют весь имущественно-хозяйственный комплекс. Во многом благодаря этой практике, как считает Руслан Сагидуллин, в компании с 2000 г. не было ни одного случая воровства.

 
© АСПЕКТ СПб, 2009. Все права защищены.